您可能面臨的挑戰
領導力是根據組織戰略發展和變革需要，在復雜多變環境下，管理者通過不斷學習和綜合運用自身特質、知識、技能等各種資源，有效解決問題，達成和提升組織績效的能力和行為。
經過多年對國內外理論和最佳企業實踐的研究，康柏思發現目前企業存在以下幾個領導力培養發展的誤區：
(1)有能力無績效。過于關注管理者通用領導能力的發展，而忽視與實際績效的關聯，培訓內容與工作實際無法緊密鏈接;
(2)有個體無組織。管理者領導能力提升按照其個人喜好或者崗位需求決定，而與組織的戰略與核心挑戰無關或者相脫節;
(3)有培訓沒實踐。管理者在相應領導力培養項目中可以學習到相關管理理念、方法與案例，但始終處于“紙上談兵”狀態，未與實際工作應用進行有效結合;
(4)有實踐沒反思。在領導力發展過程中，有些企業意識到了“行動”的重要性，但一味強調“行動”，追求行動的結果，卻沒有及時放慢腳步進行反思，忽視了通過質疑反思促進心智模式的轉變的學習機會;
(5)有發展沒匹配。某些管理者在選擇領導力培養課題時，雖然發展了部分領導素質，但不能有效發展組織和崗位所需要的領導素質。
康博的解決方案
對于管理者而言，晉升僅僅意味著他有資格站在新的平臺上開展工作，這并不意味著他能夠在新的管理崗位上持續成功。總結大量的咨詢實踐，我們把管理者在一個崗位上的發展劃分為三個階段：新任期、成長期和成熟期。在每個階段，管理者面臨的挑戰差異很大，培養重點也有所不同。
1.流程(如下圖所示)
(1)從企業戰略與文化出發，建立符合企業實際情況的領導力素質模型;
(2)通過人才盤點，篩選出符合組織發展要求的各管理層級的關鍵人才;
(3)利用康柏思領導力培養模型培養篩選出來繼任者，使他從受訓者到實踐者，最后成為傳播者，達到“知，信，行”的效果;
(4)經過一段時間的領導力培養，企業需要再次進行人才盤點。如果之前選出的繼任者表現符合標準則可接受下一階段更高層次的領導力培養，若不達標，則需在崗觀察或者淘汰;
(5)最后，繼任者接受了第三階段的領導力培養后，若表現符合晉升標準，則可進入更高一級別的崗位進行培養。
2.領導力培養項目
根據康柏思的領導力培養模型(KBA模型)，領導力培養項目有三個模塊：培訓，實踐和傳播。其中培訓是觸發管理者的意識，讓他從不知道到知道;實踐是為了改變管理者的行為，讓他從認同到會做;傳播是為了固化管理者的行為，讓他從堅定到習慣。
收益
1.解決領導力培養項目與績效目標和實際問題相關性差的問題，引起組織與學員的興趣和投入，提升培訓效果;
2.從培訓到實踐，最后到反思傳播，改變員工心智模式，使真正杰出的人士與眾不同，成為終身學習者;
3.廢除單環學習模式，改變領導力培養的惡性循環，提升培訓的投資收益率，改善組織績效;
4.系統規劃領導力培養計劃，專注于長期目標，解放人才發展部門，為企業可持續發展奠定基礎。
