近些年水墨平衡，隨著數(shù)碼快印企業(yè)的蓬勃發(fā)展，管理問題在經(jīng)營過程中越發(fā)凸顯，以前靠一個人帶一幫兄弟打江山的歷史已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的需要。如何讓優(yōu)秀的資源向企業(yè)靠攏，如何合理利用人、財、物資源，如何提高企業(yè)的運(yùn)作效率模切燙印壓痕，如何讓企業(yè)取得長足穩(wěn)定的發(fā)展，成為數(shù)碼快印投資者們共同關(guān)注的問題。

　　組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)

　　很多數(shù)碼快印企業(yè)是從小型打字復(fù)印店發(fā)展起來的。很多經(jīng)營者還在懷念創(chuàng)業(yè)初期的狀態(tài)，一有活兒大家就不分晝夜地?fù)屩�干，一件事情布置下來馬上就能執(zhí)行，團(tuán)隊中充滿了激情與活力。而現(xiàn)在企業(yè)做大了區(qū)域報道，員工越來越多了，管理人員也跟著多起來了，按說人多好辦事，老板可以輕松起來了。但往往事與愿違，越來越多的問題凸顯上光，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量出現(xiàn)問題，經(jīng)營者們一些很好的想法卻落實(shí)不下去了。這時侯，企業(yè)的精力明明該關(guān)注市場和客戶，卻白白浪費(fèi)在管理的內(nèi)耗上了。同時在發(fā)展的過程中，企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到很多事情需要更專業(yè)的人來做現(xiàn)狀及趨勢，于是就去市場上尋覓。隨后因崗定人、因人設(shè)崗的現(xiàn)象比比皆是，雖然一定程度上納入了一些優(yōu)秀的人才，但總是達(dá)不到最初的設(shè)想，經(jīng)營的成本提高了，利潤卻不見了模切燙印壓痕，老板們更操心、更累了。

　　因此，理清思路從現(xiàn)象的本質(zhì)入手才能跳出困惑的怪圈。萬丈高樓平地起，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，它將決定企業(yè)大廈的穩(wěn)定性。合理利用組織中的有效資源，分工合作——“事事有人做、人人有事做”質(zhì)量控制，才能在企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中有的放矢，進(jìn)入一個良性的循環(huán)狀態(tài)。排版

　　以需求為導(dǎo)向的組織設(shè)計原則

　　目前，全國數(shù)碼快印企業(yè)星羅棋布，加之近年來傳統(tǒng)印刷企業(yè)的轉(zhuǎn)型、設(shè)備銷售公司及眾多創(chuàng)業(yè)者的進(jìn)入，企業(yè)數(shù)量還在不斷膨脹。而這些企業(yè)中噴墨印刷，目標(biāo)、規(guī)模、模式、地域等不盡相同，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須考慮到企業(yè)實(shí)際的情況，一般需要從以下幾個方面考慮。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。有的數(shù)碼快印企業(yè)誓做行業(yè)500強(qiáng)，有的想擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模設(shè)點(diǎn)布局，有的只想讓單店盈利上海光華，有的在逐步考慮轉(zhuǎn)型。我們在做管理咨詢項目時通常會問經(jīng)營者的第一個問題是：您的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？很多人可能有夢想，但沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，第一步先要幫他和他的團(tuán)隊制定戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)一切的經(jīng)營活動都要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開，否則如蠅蟲亂飛。不同的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的要求不同重組，比如一個以單元盈利為目標(biāo)的保守型戰(zhàn)略，參照他人模式設(shè)置了龐大的管理運(yùn)作機(jī)構(gòu)，無疑會降低團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。而一個以連鎖擴(kuò)張為目標(biāo)的開拓型戰(zhàn)略，則對企業(yè)的管控復(fù)制能力有較高的要求，在組織設(shè)計中就需未雨綢繆收購，進(jìn)行專業(yè)化分工以強(qiáng)化其后續(xù)管理能力。出版動態(tài)

　　流程匹配

　　組織結(jié)構(gòu)要與流程匹配。在流程中需對任務(wù)進(jìn)行有效的分工，保證流程的順暢從而帶來更高的效率及更好的客戶服務(wù)。一個月度業(yè)績在20萬元以上的單店就可以考慮流程的優(yōu)化，以單店為例從流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來看看組織中結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體要求(見圖1)。

　　一般可以將門店的流程設(shè)計分為售前、售中、售后三個環(huán)節(jié)，通過專業(yè)化的分工：售前注重營銷和接待、售中需要技術(shù)和制作、售后則需要提高服務(wù)能力，由此可以設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)崗位裁員，如接待、制作和客服。為了使流程銜接順暢，通常設(shè)置一個管理崗位進(jìn)行協(xié)調(diào)，如門店店長。當(dāng)單店的業(yè)績達(dá)到一定的額度，可以再將售中崗位進(jìn)行細(xì)化，如印前、印后制版，使得分工更加明確，對崗位人員的培養(yǎng)更加有針對性。

　　依據(jù)門店的實(shí)際情況，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的模式也不盡相同。在售前環(huán)節(jié)，有些重在市場推廣的店會設(shè)置業(yè)務(wù)營銷崗位；有些門市客戶較多的會單獨(dú)增設(shè)客服經(jīng)理崗位，負(fù)責(zé)客戶接待區(qū)的協(xié)助安排。在售中環(huán)節(jié)電子商務(wù)，有些單店因設(shè)備的專業(yè)化需求也會增加單獨(dú)的崗位，像目前很多擁有HP Indigo設(shè)備的門店都有專職操機(jī)員。售后應(yīng)客戶服務(wù)要求而增加，有些企業(yè)會設(shè)置諸如專門的接活送件人員等。當(dāng)然，絕不是崗位越多越細(xì)才好，分工細(xì)化能帶來效率印刷工藝，但也會增加管理的難度，使得流程的銜接和溝通消耗更多的時間，把握住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，適合才是最好的。奧西

　　責(zé)、權(quán)、利匹配

　　組織中的責(zé)包括：崗位所承擔(dān)的目標(biāo)、職能崗位，如年度經(jīng)營計劃、績效管理目標(biāo)或員工成長指標(biāo)等。權(quán)包括：崗位為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具備的權(quán)力愛克發(fā)，或者說是資源供給是否能滿足于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利包括：企業(yè)經(jīng)營的利潤和員工的個人所得。

　　責(zé)、權(quán)、利匹配是在組織設(shè)計之初必需要考慮到的。如果我們希望一個店長能實(shí)現(xiàn)年度既定的目標(biāo)，但是在人員、設(shè)備、價格權(quán)限等方面過于受限，在目標(biāo)未完成時僅歸責(zé)于店長的能力要素這是不公正的。即使在執(zhí)行的過程中偶爾會發(fā)生偏頗，但有相應(yīng)的制度依據(jù)和框架結(jié)構(gòu)，還是能回到正確的方向凹印，否則就會像腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里，最后偏離了目標(biāo)的方向。同時，錯誤的職位描述也會讓員工陷入誤區(qū)，有些企業(yè)為了吸引人才，給新進(jìn)人員直接扣上“總監(jiān)”、“經(jīng)理”的頭銜按需印刷，不管能力是否勝任，結(jié)果做著基層的工作，拿著中層的工資，戴著高層的帽子，讓老板和員工本人都不舒服供水/潤版，實(shí)事求是原則在組織設(shè)計中是必要的。當(dāng)然，責(zé)、權(quán)、利的匹配也依賴于企業(yè)持續(xù)的“培訓(xùn)”來加以完善，使崗位具備相應(yīng)能力才是企業(yè)的健康狀態(tài)。

　　典型的組織結(jié)構(gòu)模型

　　近些年，各種企業(yè)以“網(wǎng)”狀分布，通過服務(wù)客戶到家門口的便利方式迅速發(fā)展油墨，數(shù)碼快印企業(yè)也快速邁出了連鎖的步伐。活躍在《數(shù)碼印刷》雜志上的眾多領(lǐng)軍企業(yè)在全國或區(qū)域內(nèi)擁有多家門店，甚至有些已經(jīng)走向海外。但還有絕大多數(shù)企業(yè)正處于成長階段，以單店或同城多店方式經(jīng)營。下面就鴻印企業(yè)管理有限公司為數(shù)碼快印企業(yè)咨詢過程中的幾種典型組織結(jié)構(gòu)模型與大家分享。

　　模型一：單店型

　　數(shù)碼快印的單個門店在服務(wù)模式上很多是“麻雀雖小高保真印刷，五臟俱全”，產(chǎn)品多樣化、合理的分工能使效率和品質(zhì)有效提升(如圖2所示，圖中直接以崗位標(biāo)注)

　　這種小金字塔模型中崗位設(shè)置較少，店經(jīng)理作為整個組織的目標(biāo)承擔(dān)者，對門店的各方面工作進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)測評，在企業(yè)發(fā)展的初期，店經(jīng)理多由經(jīng)營者自己承擔(dān)。客服經(jīng)理對門店的客戶服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)，包括客戶的服務(wù)接待、維護(hù)，甚至是開發(fā)。生產(chǎn)經(jīng)理對門店的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時間負(fù)責(zé)。通過服務(wù)端和生產(chǎn)端的有效配合，完成整個流程的運(yùn)作。一線的員工直接服務(wù)于客戶重組，承擔(dān)崗位上專業(yè)服務(wù)的職能。收銀負(fù)責(zé)電話接聽、QQ收發(fā)、結(jié)算等；印前負(fù)責(zé)開具訂單、文件處理等；印后負(fù)責(zé)文件裝訂、客戶取送等。

　　在某些門店或者企業(yè)的某個階段，崗位根據(jù)需要可以進(jìn)行調(diào)整，如少于10人的門店不需要太細(xì)化的分工，多功能員工反而更適合門店的需求。或者因服務(wù)特點(diǎn)決定生產(chǎn)功能強(qiáng)于服務(wù)功能的門店，直接以印前技術(shù)人員面對客戶個性化印刷，由財務(wù)擔(dān)任收銀工作。當(dāng)然，必要的條件下可設(shè)專職財務(wù)崗位，對整個流程進(jìn)行賬務(wù)和現(xiàn)金流的監(jiān)控。

　　模型二：多店型

　　企業(yè)發(fā)展到多店經(jīng)營，投資者的精力必然會分散，這個時候需要有職能人員來分擔(dān)管理的工作設(shè)備，可以建立“小總部”使得各店之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一，加強(qiáng)老板的控制能力。利通

　　通過職能部門的分工，配合總經(jīng)理對各單元門店的管理。總經(jīng)理直接對口一線門店，使得信息的溝通最通暢和及時。職能部門對單元門店形成監(jiān)督和支持，人事部協(xié)助進(jìn)行人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、信息溝通等；財務(wù)部協(xié)助進(jìn)行現(xiàn)金管理、賬目管理和物料采購配送工作；單元門店直接服務(wù)于客戶。這種直線職能模式RIP，要求門店具備綜合能力，對店長的要求比較高，管理型店長在這種模式下能更好地發(fā)揮管理的作用。

　　圖3是多店的一種簡易模式，適合門店數(shù)量在5家以內(nèi)，總體管理成本低紙品包裝，管理寬幅適度的企業(yè)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，總部規(guī)模可以進(jìn)一步進(jìn)行職能細(xì)分。門店數(shù)量在6～12家時，可以圍繞企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)和員工成長指標(biāo)，設(shè)計完備的財務(wù)部、客戶服務(wù)部、運(yùn)營管理部和人力資源部，讓單元門店的工作更加簡化以提高單店效率PS版，總部突出它的服務(wù)職能。再次提醒的是，部門的設(shè)計一定要與企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)際情況相符，否則管理的投入不一定能帶來效益的提升。

　　模型三：連鎖型

　　2011年2月1日起實(shí)施的《數(shù)字印刷管理辦法》規(guī)定：“從事數(shù)字印刷連鎖經(jīng)營活動的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)由5個以上連鎖門店組成，連鎖總部注冊資本不少于500萬元人民幣。”連鎖店有以直營和特許的方式經(jīng)營上海電氣，連鎖的模式要求總部有很強(qiáng)的支持、管控和復(fù)制的能力。供墨

　　從圖4可以看出，初具規(guī)模的總部管理體系是支持連鎖店發(fā)展的后盾。連鎖店根據(jù)公司制定的統(tǒng)一運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)于直接客戶。分工明晰的總部職能部門，通過相應(yīng)職能工作的開展服務(wù)于內(nèi)部客戶：總經(jīng)辦負(fù)責(zé)信息溝通匯報、行政事務(wù)處理；人力資源部負(fù)責(zé)人才開發(fā)和管理；運(yùn)營支持部重點(diǎn)對連鎖店的生產(chǎn)內(nèi)控指標(biāo)負(fù)責(zé)，組織督導(dǎo)檢查；客戶服務(wù)部通過市場的信息反饋給連鎖店提供有效的促銷和推廣方案；網(wǎng)絡(luò)營銷部側(cè)重于目前高速發(fā)展的電子商務(wù)需求；市場拓展部為品牌打造和連鎖擴(kuò)張、整體營銷進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)作；財務(wù)部負(fù)責(zé)整個公司財務(wù)體系監(jiān)管并直接管理連鎖店的駐店財務(wù)。

　　在這里按需印刷，總部對連鎖店的管控依賴于組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，職能部門不直接干涉連鎖店內(nèi)部事務(wù)，縱向的管理和橫向的溝通有效結(jié)合。根據(jù)企業(yè)服務(wù)模式，總部職能部門可以合并或細(xì)化，設(shè)計的原則是以連鎖店的需求為導(dǎo)向。同時特種印刷，在連鎖店規(guī)模不斷擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，可以設(shè)置區(qū)域總監(jiān)協(xié)助營運(yùn)副總管理店長，使得管理的觸角更貼近一線。

　　企業(yè)步上科學(xué)管理軌道

　　組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)框架，在擬定了適合企業(yè)3～5年發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)后，接下來需要建立相應(yīng)的《職位說明書》測評，為企業(yè)招錄人員提供依據(jù)，指明員工崗位的工作目標(biāo)，明確崗位要做什么、怎么做、要學(xué)些什么。根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職位說明制定有效的薪酬激勵制度、崗位考核指標(biāo)，建立信息溝通渠道，使組織能夠有效地運(yùn)作。其他

　　企業(yè)管理出效益上光，管理求發(fā)展。鴻印企業(yè)管理希望更多的數(shù)碼快印企業(yè)能逐步進(jìn)入科學(xué)管理的軌道，推動行業(yè)高速發(fā)展！