當(dāng)前，煤炭、鋼鐵、化工、原紙、有色等原材料漲聲一片，通貨膨脹已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)必須面對的社會性問題。
一般來說，制造類企業(yè)的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著企業(yè)總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續(xù)增長，將給絕大多數(shù)制造企業(yè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，甚至是致命威脅，企業(yè)面對前所未有的生存壓力，應(yīng)如何應(yīng)對呢?
就目前來看，企業(yè)通常有以下兩種做法，一是提高售價(jià)，將上漲成本轉(zhuǎn)移到客戶手中，由客戶承擔(dān)最終壓力，由于通脹的持續(xù)性，這一做法顯得過于簡單粗暴，某行業(yè)知名企業(yè)曾在2007年一年之內(nèi)連續(xù)三次提高產(chǎn)品售價(jià)，引起了經(jīng)銷商以及最終消費(fèi)者的極大反感，也對以客戶為中心的經(jīng)營理念帶來極大沖擊;第二種是自我消化，企業(yè)獨(dú)自承擔(dān)通脹帶來的成本壓力，通過生產(chǎn)制造、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的改善進(jìn)行內(nèi)部挖潛，低消一部分，用自身利潤彌補(bǔ)一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產(chǎn)制造與期間費(fèi)用的空間有限，使得企業(yè)陷入了用自身利潤應(yīng)對通脹的尷尬境地。
正略鈞策認(rèn)為：從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)采購管理轉(zhuǎn)向以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略供應(yīng)管理，將是企業(yè)應(yīng)對通貨膨脹的有效途徑。制造類企業(yè)的采購成本遠(yuǎn)高于勞動力成本與其他成本，只有改進(jìn)企業(yè)采購供應(yīng)職能，才是長久控制成本的根本。供應(yīng)部門通過良好的競價(jià)策略，抵制不合理的價(jià)格上漲;通過動態(tài)供應(yīng)商管理策略，提高物料的質(zhì)量與及時性以減少各種浪費(fèi);通過價(jià)值工程分析，降低銷售成本中物料部分成本;通過改善供應(yīng)合作策略，如執(zhí)行供應(yīng)商早期介入(early supplier involvement,ESI)策略，使供應(yīng)商更快更好的提供服務(wù)，一旦我們成功應(yīng)用這些措施，那么將使企業(yè)采購行為從被動性向主動性轉(zhuǎn)變，并以此奠定供應(yīng)在企業(yè)中的核心優(yōu)勢地位。
那么如何完成采購向供應(yīng)的轉(zhuǎn)變，建立有效的企業(yè)供應(yīng)體系呢?很多企業(yè)已經(jīng)做了有益的嘗試，有通過供應(yīng)組織機(jī)構(gòu)與供應(yīng)地位的調(diào)整，來增強(qiáng)自身的供應(yīng)能力的;有通過人才引進(jìn)的，試圖實(shí)現(xiàn)換血改善的(國內(nèi)不乏開出百萬年薪招聘采購總監(jiān)的企業(yè))，然而這些措施效果并不理想。
正略鈞策認(rèn)為：企業(yè)供應(yīng)管理本質(zhì)上是供應(yīng)商-廠家關(guān)系模型的管理，包括采購戰(zhàn)略、采購流程、供應(yīng)商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個方面(如圖1：供應(yīng)管理模型)，這些方面相互聯(lián)系相互影響，決定著企業(yè)采購需求的滿足。因此建設(shè)企業(yè)供應(yīng)體系，必須是基于供應(yīng)管理模型的整套供應(yīng)機(jī)制建設(shè)。
建設(shè)企業(yè)供應(yīng)體系的第一步，就是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身情況確定自身采購戰(zhàn)略。只有明晰了采購戰(zhàn)略，采購工作才有了判斷標(biāo)準(zhǔn)，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。一般來說，有4種采購戰(zhàn)略可供企業(yè)選擇，一是保證供應(yīng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)采購需求中及時性與數(shù)量的滿足;一是降低成本戰(zhàn)略，在滿足采購需求的各個因素中，成本因素最為關(guān)鍵;一是支持供應(yīng)戰(zhàn)略，主要強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)商的扶持，以中心-衛(wèi)星供應(yīng)模式為戰(zhàn)略方向;最后是競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略，將供應(yīng)環(huán)節(jié)做為企業(yè)的核心競爭環(huán)節(jié)，獲得市場優(yōu)勢地位。
在采購戰(zhàn)略的選擇上，不同企業(yè)差異性較大，這種差異性從根本上來講決定于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身規(guī)模以及企業(yè)特點(diǎn)。如國內(nèi)某知名汽車企業(yè)，由于消費(fèi)者在使用過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費(fèi)者使用成本，造成這一困境的原因是企業(yè)面臨競爭對手們對供應(yīng)商嚴(yán)格的獨(dú)家供應(yīng)限制，因此在采購戰(zhàn)略的選擇上，扶持供應(yīng)戰(zhàn)略就是唯一選擇。
確定了企業(yè)的采購戰(zhàn)略，也就有了支持該戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制要素，圍繞這些關(guān)鍵要素，進(jìn)而設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)透明高效的采購流程，這些流程就成了采購戰(zhàn)略的落地載體。
針對不同對象如供應(yīng)商流程、采購流程、物料管理流程等的研究將幫助企業(yè)供應(yīng)管理實(shí)現(xiàn)精細(xì)化。如在國內(nèi)某知名食品企業(yè)的供應(yīng)咨詢項(xiàng)目中，正略鈞策咨詢公司正是借助動態(tài)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的管理流程、產(chǎn)品材料構(gòu)成的價(jià)值分析流程、各子分公司采購行為的細(xì)化流程研究(拆分為直接采購、調(diào)整采購以及新采購行為進(jìn)行研究)，獲得了良好的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化效果。
雖然流程對于供應(yīng)管理具有決定性作用，然而在企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐上，情況卻并不理想，主要原因是管理界對流程概念的濫用已經(jīng)廣大企業(yè)失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文檔，流程僅僅意味著簽字人數(shù)與簽字順序，而忽視了流程所包括最本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、規(guī)則要求以及最終客戶需求目標(biāo)。
要使流程真正發(fā)揮作用，必須在這些方面有所改進(jìn)，以規(guī)則要求為例，流程的一大作用就是顯性化展示我們?nèi)粘Ｋ恢赖摹㈦[藏在企業(yè)各個崗位的觸發(fā)規(guī)則，這些規(guī)則是保障企業(yè)正常運(yùn)營的關(guān)鍵動力，企業(yè)采購的節(jié)奏、采購批量的大小都是被這些規(guī)則真正決定的。如果了解了企業(yè)供應(yīng)的這些規(guī)則，企業(yè)的供應(yīng)流就會顯性化或者很容易的被計(jì)算機(jī)模似出來，為進(jìn)一步的改善提供了巨大空間。
當(dāng)然流程只是告訴人們在什么時間、什么地點(diǎn)、用什么資源去如何做某件工作，實(shí)際上，一個工作的完成，還需要合適授權(quán)的人進(jìn)行操作，這就需要采購的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
無論采取那種供應(yīng)組織設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)一旦確定，就代表著一種采購授權(quán)體系，各種工作就會按照公司的采購流程與采購目標(biāo)分配到組織的每個崗位上，從根本上來講，流程目標(biāo)的完成狀況與流程的執(zhí)行狀況在組織確定的那一刻就已經(jīng)基本上確定了。也正是因?yàn)槿绱耍窘?jīng)常會對他們的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，美國一份關(guān)于組織采購的研究表明，在過去7年，41%的公司調(diào)整了他們的采購機(jī)構(gòu)。
中等規(guī)模企業(yè)的采購機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)具有非常大的可變性。中等規(guī)模企業(yè)的采購機(jī)構(gòu)范例”就是一種結(jié)合垂直型與水平型特點(diǎn)的組織機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)在流程經(jīng)理的設(shè)計(jì)上，充分借鑒了水平組織的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、流程業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、多能力專業(yè)人員等特點(diǎn)，在商品經(jīng)理的設(shè)計(jì)上，則是體現(xiàn)了專業(yè)化、個人責(zé)任、個人授權(quán)等特點(diǎn)。
同時信息技術(shù)的發(fā)展也為企業(yè)供應(yīng)管理提供了前所未有的機(jī)遇，也帶來了企業(yè)供應(yīng)管理的新特點(diǎn)。在構(gòu)建供給與需求的信息平臺方面，利用信息技術(shù)可以搭建起海量數(shù)據(jù)的B2B業(yè)務(wù)平臺，供應(yīng)商與企業(yè)可以跨地域跨時間的進(jìn)行溝通交流，企業(yè)可獲得可管理的供應(yīng)商數(shù)量呈現(xiàn)指數(shù)級增長，使得企業(yè)絕大部分材料的采購策略向競價(jià)型轉(zhuǎn)變成為可能。在采購日常業(yè)務(wù)方面，信息技術(shù)可以固化標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)流程，甚至可以使采購流程做到自動化，最大程度的減少人為干擾因素。
科學(xué)的考核與合理的激勵是企業(yè)供應(yīng)機(jī)制是否得正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。考核管理不僅包括要決定什么是科學(xué)考核指標(biāo)，還要決定對誰進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的考核(即考核的對象是誰)，考核指標(biāo)使企業(yè)的供應(yīng)有了量化指標(biāo)，對誰考核則決定了考核的效果如何。
國內(nèi)某知名企業(yè)在某材料平均庫存天數(shù)的考核上，先是將考核對象確定為采購人員，認(rèn)為采購人員對這一指標(biāo)最終負(fù)責(zé)，然而效果一直不太理想，經(jīng)分析，采購批量與采購指令實(shí)際上由生管人員發(fā)出，后來將平均庫存天數(shù)考核對象調(diào)整為生管人員，平均庫存天數(shù)在半年之內(nèi)由30天降至8天。
激勵管理分為對外部的供應(yīng)商激勵與對內(nèi)部的員工激勵，合理的激勵使得供應(yīng)商或員工能夠主動實(shí)現(xiàn)供應(yīng)目標(biāo)，并按照企業(yè)供應(yīng)理念進(jìn)一步改善自身行為。如在供應(yīng)商管理上，如果我們對于符合企業(yè)行為規(guī)范的行為，進(jìn)行評級、免檢、付款等一系列的鼓勵與表揚(yáng)，將對其他供應(yīng)商起到很好的示范作用，從而激發(fā)整個供應(yīng)商體系的向善意愿。
在企業(yè)供應(yīng)的文化建設(shè)上，存在著兩種不同的意見，一種是認(rèn)為不可能脫離企業(yè)整體建立部門級文化，而且認(rèn)為部門級文化將對企業(yè)整體文化產(chǎn)生沖擊，不應(yīng)該提倡;另外一種意見是鑒于部門業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，部門文化有著自身顯明特點(diǎn)，在整體文化基礎(chǔ)上打造部門某種特質(zhì)是非常必要的，也是可行的。正略鈞策認(rèn)為，部門文化是整體文化具體實(shí)現(xiàn)途徑，如果我們能在供應(yīng)部門的流程、標(biāo)準(zhǔn)、考核中均增加透明要素，那么透明就將成為企業(yè)的供應(yīng)文化核心因素，并會進(jìn)一步成為我們企業(yè)文化的一部分。
至此，我們已經(jīng)建立了一整套的企業(yè)供應(yīng)機(jī)制，該機(jī)制不但能夠保障供應(yīng)的供貨及時性、質(zhì)量穩(wěn)定性以及成本合理性，而且更重要是，該機(jī)制能夠使企業(yè)供應(yīng)具備了自我改善的能力，企業(yè)供應(yīng)管理一旦具備這種能力，就使得企業(yè)在起跑線上就遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超越了對手。
